Даже в кризис люди будут одеваться, кушать, делать покупки и ездить на работу. По большому счету, все идет своим чередом. И чем более разумную политику вы выберете, тем больше шансов у вас и вашей команды пересечь «бушующий океан».
Михаил Рыбаков, бизнес-консультант
В последнее время в СМИ публикуется большое количество статей на актуальную сегодня тему экономического кризиса. Большинство из них, к сожалению, лишь способствуют общественному умственному расстройству, хаосу и панике. Задача этой статьи дать объективный анализ сложившейся ситуации, определить перспективы развития дальнейших событий и помочь владельцам и руководителям стоматологического бизнеса сформировать собственное мнение по выходу их кризиса. С этой целью Центром менеджмента «Новое Движение» проведена работа по изучению профессионального мнения ТОР-менеджеров ведущих компаний на рынке и известных бизнес-консультантов.
Как отразится кризис на малом и среднем бизнесе?
Влияние кризиса зависит от сферы деятельности и способов финансирования компании. Если фирма работает с использованием заемных средств, то повышение процентных ставок на кредиты снизит эффективность деятельности в целом. Если компания привлекает инвестиции, то этот процесс значительно усложняется: многие инвесторы изымают свои средства или замораживают проекты.
Более всего подвержены риску фирмы, задействованные в кредитных схемах или работающие на инвестициях. Их деятельность полностью зависит от движения финансов. Степень риска будет определяться в зависимости от этапа развития компании. Многие малые и средние предприятия имеют кредиты, что может сыграть роковую роль в их жизни. Те же компании, которые не обременены этим грузом, имеют все шансы остаться на плаву.
Практически в любом секторе интенсивность деятельности снижается. Компании, которые гибко реагируют на ситуацию, извлекут из сложностей плюсы — оптимизируют бизнес-процессы, организационную структуру, т. е. выйдут на качественно новый уровень. Доход, безусловно, сократится, однако если продукция или услуги компании пользовались спросом, он все равно останется, хоть и в меньших объемах.
Возникшими на фоне мирового кризиса проблемами с ликвидностью в России мы обязаны отчасти психологии и эмоциональной сфере, а не реальной рыночной ситуации. Люди перепугались и начали «придерживать кэш». Многие, не имея никакой достоверной информации и запутавшись в многочисленных прогнозах, просто откладывают какие-либо покупки. Уже сегодня спрос на потребительском рынке упал ввиду общего повышения тревожности населения. Далее этот процесс усугубится по причине падения доходов. Население будет откладывать покупку товаров не первой необходимости на будущее, пока не ощутит подъем экономики. Финансовый кризис неминуемо влечет за собой потребительский кризис: практически во всех сферах деятельности происходит спад спроса.
Наш сектор бизнеса — медицинские, стоматологические и эстетические услуги — относится к сектору потребительского рынка, оказывающего услуги первой необходимости. Естественно, что, как и во всяком другом секторе, существует ценовая градация спектра услуг. Менее востребованными будут дорогие услуги, не имеющие прямых жизненных показаний и не влияющие на функциональную деятельность человека. Если говорить о стоматологии, то стоимость услуги зачастую зависит от применения новых дорогостоящих технологий. Эту ситуацию пациенты коммерческих клиник прекрасно осознают и вынуждены принимать, ведь состояние зубов и ротовой полости имеет отношение к жизненным, функциональным и эстетическим показаниям!
Проанализируйте свою клиентскую базу, посмотрите, как изменилась структура спроса. Мониторьте своих клиентов в постоянном режиме. Вы обязательно обнаружите категории потребителей, у которых дела не ухудшаются или даже идут вверх, несмотря на сложившуюся в экономике ситуацию. Если вы сможете предложить что-то ценное для тех, у кого есть деньги, вы тоже будете двигаться вверх.
Даже в кризис люди будут есть, одеваться, делать покупки, болеть и стараться выглядеть красивыми. По большому счету, все идет своим чередом. Любой кризис — всего лишь один из стимулов, повышающих конкурентоспособность бизнеса. Единственный минус — приятными подобные «закаливающие процедуры» уж точно не назовешь.
Нельзя опускать руки и зарывать голову в песок, надеясь, что кризис обойдет вашу компанию стороной. Нужно честно себе признаться и осознать тот факт, что кризис наступил. Бесполезно ждать, что проблемы «рассосутся» сами собой. И чем более разумную политику вы выберете, тем больше шансов у вас и вашей команды пересечь «бушующий океан».
Каковы перспективы и последствия кризиса?
Нужно заметить, что в целом в России ситуация не должна оказаться катастрофичной. Насколько серьезными будут последствия — это, в частности, зависит от эффективности антикризисных мер, предпринятых руководством той или иной компании. Однако кризис коснется всех сфер бизнеса. Пик кризиса еще впереди.
Чем закончится для российского рынка нынешняя встряска? Чего будет больше — негативных или позитивных последствий? Российские консультанты считают, что мы выберемся. В следующем году основной экономический рост придется именно на развивающиеся рынки: Россию, Бразилию, Индию и Китай. Его темпы объективно снизятся: столь масштабный кризис не может пройти бесследно. И все же уровень роста в перечисленных странах будет выше по сравнению с развитыми экономиками мира. А это неизбежно скажется на росте предпринимательства. Мы часто общаемся с российскими предпринимателями из Москвы и регионов, проводя в России, как и в других пятидесяти странах мира, конкурс «Предприниматель года». Многие из тех, кто прошел через этот конкурс, начали свой бизнес перед кризисом 1998 года. Эти яркие, неординарные бизнесмены подчеркивали, что кризис заставил их генерировать новые идеи, дал толчок развитию инноваций и нестандартных бизнес-решений. А значит, мы все равно будем расти. Пусть даже и не такими высокими темпами, как планировалось.
К сожалению, в чрезвычайных экономических ситуациях, как правило, возникает хаос и замешательство. Многие предприниматели начинают вести себя неадекватно, невольно превращаясь в «агентов кризиса» и увеличивая неразбериху. Такое поведение не помогает, а, наоборот, усугубляет сложившееся положение. Это как сплав по горной реке. Только четкие осмысленные действия помогут вашей лодке пройти порог. А если вы настолько хорошо организованы, что сможете, оказавшись в самой стремнине, еще и подбирать перевернувшиеся лодки и вытаскивать барахтающихся в воде людей, то на спокойную воду выплывете во главе целой флотилии и со слаженной командой закаленных гребцов.
Что можно назвать неадекватным поведением? Сейчас многие бизнесмены деловито сворачивают производство, энергично морозят проекты, превентивно режут зарплаты и сокращают персонал. То есть ретранслируют кризис в своих головах на реальную экономику. Вносят посильный вклад в то, чтобы в стране разом уменьшилось и производство пригодных к обмену ценностей, и покупательная способность населения. И это они называют «повышением эффективности производства» — как будто повышать эффективность производства нужно только тогда, когда кризис ударит в голову! Подлинно антикризисные меры в компании должны приниматься совсем в другой логике. И к этой уверенности подталкивает весь прошлый предпринимательский опыт.
Финансовый кризис, безусловно, заставит нас пересмотреть целевые сегменты потребителей, реструктурировать некоторые отделы и издержки. Но серьезных последствий мы не ожидаем. Главное — уметь перестроить свою деятельность, видеть влияние внешней среды, выделять риски и своевременно проводить мероприятия по их предотвращению.
Понятие «кризис» имеет много уровней и трактовок. Между прочим, греческое слово crisis означает не только «приговор», но и «выход, решение конфликта». В китайском языке иероглиф «кризис» образован сочетанием двух иероглифов. Один из них означает «риск, опасность», а другой — «благоприятная возможность». В кризисной ситуации, бесспорно, есть риск разрушения, опасность его непреодоления, но есть также и благоприятная возможность выхода на новый уровень конструктивного преодоления кризиса и обретения новых возможностей.
Что должен делать руководитель?
Руководитель должен всем дать понять, что он владеет ситуацией. Во время кризиса действенны, как правило, только непопулярные, жесткие меры. Лидер должен уметь принимать такие меры и, самое главное, нести за них ответственность. Когда сотрудники видят, что руководство не перекладывает ответственность на внешние обстоятельства или других людей, тогда лояльность коллектива значительно возрастает. С помощью весьма ограниченного круга специалистов надо разработать план по дальнейшему функционированию компании: ее структуру, штатное расписание и т. п. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент, но и на весь персонал в целом, ведь это главный ресурс фирмы в кризисной ситуации. Открытое взаимодействие позволит избежать домыслов и паники.
Последствия кризиса способны на долгие годы изменить общественное мнение о компании. Именно поэтому необходима особая коммуникационная стратегия, не допускающая формирования и закрепления негативного образа фирмы. Такую стратегию надо выстроить по отношению как к сотрудникам, так и к клиентам.
Первое, что необходимо сделать в сложившейся ситуации, — не паниковать и четко определиться в приоритетах на ближайшие месяцы. И осознать, что главная задача — удержать продажи на необходимом для минимизации убытков уровне. Соответственно, все решения менеджмента должны исходить из этих принципов.
Второе — разработать экономическую модель бизнеса компании в зависимости от размеров падения спроса. Необходимо проанализировать перспективы развития компании, прогнозируя падение до 50% на товары не первой необходимости и в остальных бизнесах — падение на 10—20%. Что будет с компанией и какие меры потребуются для минимизации убытков? Все это необходимо просчитать.
Третье — выявить, какие подразделения компании поддерживают текущий объем продаж, влияют на его рост и обеспечивают бизнес-процесс продажи. Все внимание сконцентрировать на этих подразделениях.
Еще одна, вернее, даже первостепенная задача — создание четкой антикризисной программы. Отдельные ее элементы необходимо реализовать незамедлительно. Наличие такой программы и прогнозной модели позволит с минимальным стрессом для компании и ее работников пройти через кризис и минимизировать потери от него.
К сожалению, нет универсальных антикризисных мер, которые одинаково эффективно помогли бы удержаться на плаву. Тем более если многие управленческие ошибки были допущены руководством еще до кризиса.
Выживут не все. Когда в саванне наступает период засухи, все звери собираются около немногих оставшихся водоемов, но воды хватает не на всех, и многие погибают. Другие подходят к окончанию засухи явно окрепшими за счет большого количества легко доступной пищи. И главный вопрос: вы будете в числе кого? Слепой оптимизм здесь явно не помощник: надо серьезно думать, а затем решительно действовать.
Кризис — это время избавления от иллюзий, которые были у многих: владельцев, руководителей, работников. В России за последнее десятилетие был стремительный рост рынка, и многие компании росли вместе с ним: увеличивали обороты, персонал, помещения и т. д. То есть росли количественно, но не качественно! При этом система управления оставалась интуитивной, управляемость — низкой, эффективность (соотношение результата к затраченным на его получение ресурсам) — отвратительной. Ведь куча мусора тоже растет, но не развивается…
Если вы коммерческая компания, то вот набор мер, которые могут помочь не только выстоять в кризис, но и усилить свой бизнес.
Рассчитывайте только на себя
По большому счету, основа кризиса — это то, что кончились дешевые деньги.
Раньше наши банки и прочие инвестиционные структуры брали дешевые деньги на Западе и выдавали их нашим более мелким банкам, предприятиям, физлицам под более высокие проценты. Если раньше на Западе была проблема, куда «засунуть» лишние недорогие деньги, то теперь проблема, где деньги взять.
Поэтому на кредиты (особенно дешевые) в ближайшие годы рассчитывать не приходится. Отсейте все лишнее, но сохраните главное. Проведите анализ своих дочерних компаний, подразделений и т. д. по ключевым параметрам:
- сколько денег это нам приносит
- сколько мы на это тратим
- насколько это перспективно (ближайшие 1—3 года).
Если с первыми двумя вопросами все более-менее ясно, то третий нужен для того, чтобы не «выплеснуть с водой ребенка». Если вы лишитесь всех перспективных тем, то сами себе выроете яму. С другой стороны, заниматься в кризис тем, что не приносит (или не принесет в обозримом будущем) конкретного результата, тоже неразумно.
Вот на этом балансе и решите: что оставить и развить, а что закрыть.
Сохраните ценных сотрудников
Ваша задача — избавиться от «балласта», сохранив ядро коллектива, всех самых ценных руководителей и сотрудников. Сохраняя ценных людей, вы сохраняете еще и знания, ноу-хау компании, многие из них есть только в головах сотрудников. Потеряв их, потеряете саму суть бизнеса. Загрузите оставшихся людей по полной программе. Иначе они будут «морально разлагаться» и «разлагать» окружающих. Избавляться от «лишних», непродуктивных людей весьма рекомендуется и в безоблачные экономические времена. Но впадать в грех бездумного сокращения штатов не стоит. Напротив, сейчас вполне можно воспользоваться шансом (его скоро не будет) и укрепить команду, набрав с рынка хороший персонал. В это время количество кандидатов на рынке увеличится, и многие компании будут иметь возможность быстро закрыть свои вакансии.
Подтяните дисциплину
Разруха и вправду сначала возникает в головах. И именно там ей нужно давать решительный отпор, хотя бы в масштабах собственной компании. Когда сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начинают судачить: «Что же будет?» и «Как же мы теперь?» — руководителю бизнеса нужно привести их в чувство и зарядить на победу. Экономика состоит из отдельных компаний, компании — из людей. Транслируйте подчиненным позитив, и вам воздастся!
Сохраняйте продажи и производство
В первую очередь вам надо сохранить (и, по возможности улучшить, увеличить) саму суть вашего бизнеса. А для этого нужны деньги. Поэтому сохраняйте продажи любой ценой.
Также по возможности сохраните объемы производства. Можно падать по ценам, можно соглашаться на умеренное снижение доходности (маржинальности) бизнеса. Но нельзя останавливать ключевые процессы, т. к. это смерть бизнеса, развал коллектива и т. д. Можно работать «почти в ноль», но надо работать. Те, кто это будут делать, выживут и получат лучшие условия для развития после кризиса.
По возможности работайте по предоплате
Ваш клиент может обанкротиться, его банк — разориться. Единственная ситуация, когда сейчас есть смысл работать «в кредит», — это если заказчик очень стратегичен для вас или является вашим постоянным партнером. Не окажете услугу вы — окажут другие, а вы потеряете клиента. Но и в этом случае по возможности берите предоплату, которая хотя бы покроет ваши издержки.
Развивайте умный маркетинг
Время огромных рекламных щитов, дорогостоящих имиджевых статей и телепередач ушло в прошлое. Вам нужны те методы, которые действительно дают реальный результат, причем сегодня. В ближайшее время будет бум таких методов, как контекстная реклама, раскрутка сайтов в поисковых системах и спам.
Сократите постоянные издержки
То есть те, которые не зависят от объемов вашего производства и продаж. Это, например, затраты на офис, автопарк, мобильную связь и т. п. Как правило, постоянные издержки незаметно разрастаются в любой компании, а в кризис являются главным кандидатом на сокращение. Экономить — это не значит производить меньше. Экономия — это сокращение лишних усилий, действий и затрат на то, чтобы получить результат, это возможность предложить своему клиенту более дешевый товар или услугу.
Работайте только с надежными банками
Переведите свои счета в крупные банки, желательно государственные. Возможно, сервис и будет хуже, но по крайней мере вы получите свои деньги.
Уходите из дорогого сегмента рынка
Если вы работаете в премиум-сегменте (дорогие товары/услуги), есть смысл пересмотреть свою политику. Роскошь не пользуется высоким спросом в кризис. Например, на Рублевке сейчас не строят новые роскошные дома, строители переключаются на жилье среднего и экономкласса.
Возможные ошибки руководителей:
- Закрытость от персонала, нежелание идти на контакт — в результате появляются слухи, обвинения, персонал постоянно в стрессовом состоянии.
- Преуменьшение масштабов и степени серьезности кризиса негативно скажутся на имидже и репутации компании.
- Потеря хладнокровия, паника — подчиненные будут чувствовать то же самое.
Чего не должен делать руководитель?
- Не продавать свой бизнес — сейчас цена на него будет наименее адекватной.
- Не покупать безнадежный бизнес, если только у вас за плечами нет мощной господдержки.
- Не сокращать затраты за счет обучения или развития персонала, ведь вам необходимы только высокопрофессиональные сотрудники, лояльные к организации.
- Нельзя поручать разработку и проведение антикризисной программы своему заместителю или рядовому сотруднику. Вхождение в полосу кризиса — это внештатная ситуация, и руководителю необходимо самому ее контролировать, подобно тому как на борту терпящего бедствие самолета команды отдает исключительно командир корабля.
- Нецелесообразно повышать зарплаты или отпускать сотрудников в отпуска. Даже если вы проводите сокращения, пытаясь снизить издержки на выплату заработной платы, необходимо помнить о том, что для любого бизнеса самое главное — сохранить команду.
- Не берите на себя обязательств, которые вы не сможете выполнить. Переоценивать свои возможности опасно даже во времена относительной стабильности на рынке. В условиях кризиса — нужно это понимать — ресурсов и денег будет только меньше.
- И самое главное — повышайте эффективность управления своим бизнесом!
Этот период позволит сделать хороший задел на будущее. Любой кризис закончится, и бизнес продолжит свое развитие. Те компании, которые доживут до окончания кризиса, выйдут из него сильно другими. Кризис — это проверка вашего бизнеса на прочность!
В статье были использованы материалы статей следующих авторов:
- Михаил РЫБАКОВ, бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог, сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA), партнер компании ust Consulting MRYBAKOV.RU
- Юлия ВИНЧА, управляющий партнер департамента «Финанс» кадрового центра «ЮНИТИ»
- Алексей Вышкварко, генеральный директор компании ЮНИТЕКС
- Александр Ивлев, партнер, руководитель по работе с клиентами и отраслевому развитию в странах СНГ компании «Эрнст энд Янг»
- Владимир Кусакин, предприниматель, президент консалтинговой компании BusinessForward, бизнес-консультант.
Автор
С. М. Луговая, ректор ЦППМ «Новое Движение»
Окончила Башкирский государственный медицинский институт, затем Республиканский институт кадрового управления и Уфимскую школу менеджеров. С 1993 года — владелец салона «Имидж-лаборатория» и эстетического центра города Фульда (Германия). Руководитель Центра практической психологии и менеджмента «Новое Движение».