Ваш город: Москва
Выбрать другой город

Двенадцать признаков руководителя вчерашнего дня. Часть 1

В.В. Бойко,
Академик международной БПА, чл.-корр. Петровской Академии
Наук и Искусств, д.пс.н., профессор, зав. кафедрой психологии и
медицинской деонтологии СПб ИНСТОМ (Санкт-Петербургский
институт стоматологии последипломного образования)
Руководитель вчерашнего дня – человек, не постигший всей специфики коммерции. Он освоил (и, может быть, успешно) простую форму прямых продаж – обмен товара (услуг) на деньги. Его целеполагание сведено к получению немедленной прибыли, а все стратегии развития замыкаются на экстенсифи-кации производства. Потребитель рассматривается как источник доходов. Отношения с сотрудниками выстраиваются по принципу «я хозяин, а вы – наемные работники».
Короче говоря, руководитель вчерашнего дня действует неадекватно принципам эффективного коммерческого предприятия.
Наши наблюдения и контакты с владельцами клиник позволяют вычленить несколько очевидных признаков руководителя, не усвоившего специфику жизнедеятельности коммерческого предприятия:
1. Не умеет поставить перед собой и коллективом актуальные управленческие задачи.
2. Не желает искать и осуществлять на практике направления прорыва в работе клиники.
3. Упрощенно понимает проблемы инноваций.
4. Постоянно неудовлетворен состоянием дел.
5. Не ставит задачу перевести оказание стоматологической помощи в разряд оказания услуг.
6. Не использует на практике идеологические методы воздействия на сотрудников – философию коллектива и корпоративную культуру.
7. Медлителен в принятии оперативных решений по персоналу.
8. Субъективен в оценке состояния дел в клинике.
9. Упрощенно понимает проблему конкурентных преимуществ.
10. Находится под негативным влиянием ближайшего окружения.
11. Труд врачей оценивает, главным образом, на основе их материальных достижений.
12. В своей деятельности активно опирается на псевдомудрости.
Итак, руководитель вчерашнего дня …

► Признак первый.
Не умеет или не хочет поставить перед коллективом актуальные управленческие задачи.
Внешняя и/или внутренняя среда диктует перемены – необходимы реорганизация, усовершенствования или инновации, чтобы поднять ведение бизнеса на более высокий уровень, активизировать продажи или укрепить Управляемую Систему. Вместо решительных действий, прокручивается прежняя схема получения прибылей, порой она почти в конец выдохлась и не способна привлечь новых клиентов и мотивировать персонал.
Например, руководитель вчерашнего дня не видит актуальность усовершенствования бизнес-процесса «Клиент-Клиника», в котором отслеживаются все этапы сопровождения пациентов от «входа» до «выхода» в доклиничеком, клиническом и послеклини-ческом периодах. Он не работает над тем, чтобы осуществить сдвиг режимов деятельности персонала: администраторов давно надо было выводить из режима «регистратора» в режимы «информатора» и «бизнес-единицы», врачей – из режима «мануальщика» в режимы «продавца» и «менеджера продаж», ассистентов – из режима «помощника» в режимы «участника диады» и «участника триады». (См. «Психология и менеджмент в стоматологии» Том I. Клиника «под ключ»). Упущено время позаботиться об организации объемного медицинского сервиса, наметить ближайшие и отдаленные цели в этом аспекте и т.д.

► Признак второй.
Руководитель, отставший от времени, не ищет направление прорыва в работе клиники.
Поиск идей прорыва заключается в том, чтобы внедрить такие новации, которые способны поднять клинику на принципиально новый уровень функционирования. Это позволяет значительно увеличить потоки клиентов, приобрести явные конкурентные преимущества и вдохновить персонал на более качественное оказание услуг. Идеи прорыва могут быть связаны с приобретением перспективных стоматологических технологий, внедрением эффективных принципов и методов управления коллективом, организацией лечебных мероприятий и сервиса. Поиск направлений прорыва сочетает в себе хорошее знание рыночной ситуации с творческим бизнес-мышлением и интуицией.

► Признак третий.
Отсталый руководитель упрощенно понимает проблемы инноваций.
Внедрение нового сводится к такому алгоритму: закупили технологию, почитали инструкцию и ждем немедленных финансовых выгод. Быстрая отдача бывает в исключительных случаях. Чтобы инновация принесла прибыль, надо заранее просчитать целесообразность ее внедрения с учетом внешних и внутренних обстоятельств; взвесить возможности и выявить желания врачей; обучить их грамотно применять приобретенное новшество и продавать его пациентам; поставить все под контроль; материально стимулировать активные продажи, осуществляемые администраторами и врачами.
Инновации нужно доводить до конца, реализуя все этапы внедрения. В противном случае отдачи нет или она проявится не скоро, а это деморализует и руководителя, и коллектив.
В итоге некоторые владельцы тихонечко уходят от планомерного инновационного ведения бизнеса.

►Признак четвертый.
Вследствие просчетов, упрощенного понимания инноваций и отсутствия идей прорыва, отсталый управленец постоянно находится в негативном эмоциональном состоянии.
Его донимают мысли: «много трачу», «мало зарабатываю», «затраты не окупаются», «не умею экономить».
Таков синдром «жизнь в тревоге».
Нам кажется, что именно по причине этого синдрома хозяин клиники все время повышает цены на услуги, требует от врачей увеличения денежной выработки, устанавливает для них все повышающиеся финансовые планы. В ответ на подобные меры одни члены коллектива начинают сопротивляться, вынашивают мысль о смене места работы, другие – дают запланированную выручку в ущерб качеству лечения и своему здоровью. Команда расслаивается, а снижение качества услуг, как правило, вызывает рост числа рекламаций.
В результате синдром «жизнь в тревоге» усиливается и приводит к деформации личности владельца бизнеса: он становится «алчным», «марионеткой», «чехардистом».

► Признак пятый.
Руководитель вчерашнего дня не озабочен переводом стоматологической помощи в разряд оказания услуг.
Медицинская помощь заключается в устранении выявленных нарушений при соблюдении канонов и рассчитана на пациента – его надо вылечить. Стоматологическая услуга, кроме того, предполагает удовлетворение ожиданий, запросов и притязаний клиентов. Соответственно у врача появляются дополнительные задачи:
•презентация стоматологических услуг;
• предложение пациенту разных по достоинствам и стоимости вариантов решения проблем;
• демонстрация   пациенту  качества   работы до, в процессе и после лечения;
• согласование   с   пациентом   выполняемого плана, стоимости, этапов, сроков и технологий лечения;
• разъяснение и согласование гарантий;
•проявление   культуры   обслуживания;
• забота о качественном медицинском сервисе.
Среди всех аспектов оказания услуг в сознании отсталого руководителя, как правило, доминирует один: важно, чтобы пациент после консультации остался на лечение. Это, действительно, актуальная цель, но достижима ли она, если клиника оказывает помощь и недостаточно фокусируется на предоставлении  услуг  в   изложенном  выше смысле?

► Признак шестой.
Отстающий от времени руководитель игнорирует или недооценивает роль идеологического воздействия на коллектив.
Мы имеем в виду философию и корпоративную культуру коллектива. Их основная задача – обеспечить ценностно-ориентаци-онное единство сотрудников и тем самым сделать коллектив целеустремленным и монолитным.
Центрация сознания сотрудников – необходимое условие успешного существования и развития коммерческих структур. Людей объединяет «идеология». То есть осознание миссии, имиджа, репутации, а также прогрессивная корпоративная культура, каждое отдельное положение которой выражает ценности одновременно 3 субъектов – владельца бизнеса, сотрудников и потребителей услуг.
Современный руководитель ставит вопрос о разработке ясной, понятной, краткой и приемлемой для большинства сотрудников философии коллектива и корпоративной культуры. Оба документа излагаются в письменной форме; с ними знакомятся все вновь принятые работники; философия и корпоративная культура для всех (включая владельца) являются руководством к действию; с их помощью разрешаются производственные и межличностные конфликты в вертикальной и горизонтальной системах отношений.
Руководитель вчерашнего дня либо полностью отрицает роль идеологических средств влияния на коллектив; либо признает их полезность, но не разрабатывает; либо имеет их, но не использует в повседневной практике. В последнем случае (он весьма распространен) отдается дань моде: философия коллектива и корпоративная культура прописаны, но не действуют. Сотрудники что-то слышали об этих документах или могут ознакомиться с ними в Интернете, и на том «действие» идеологии завершается.

► Признак седьмой.
 Руководитель не готов или медлит с принятием оперативных решений по персоналу.
Мы имеем в виду, во-первых, своевременное увольнение сотрудников, явно не справляющихся со своими обязанностями, и, во-вторых, промедления при необходимости принимать на работу нужных специалистов. Оперативные решения плохо принимает управленец, отличающийся медлительностью мышления, неспособный охватить вниманием всю Управляемую Систему – взаимозависимые компоненты и их причинно-следственные связи. Либо это скупой человек, который, как известно, за многое платит дважды, и, добавим от себя, за многое расплачивается неэффективностью своих усилий.

Продолжение статьи

здесь

Регулярно читаете статьи по специальности? Подпишитесь на нашу рассылку.

No comments yet