Двенадцать признаков руководителя вчерашнего дня. Часть 1

► Признак первый.
Не умеет или не хочет поставить перед коллективом актуальные управленческие задачи.
Внешняя и/или внутренняя среда диктует перемены – необходимы реорганизация, усовершенствования или инновации, чтобы поднять ведение бизнеса на более высокий уровень, активизировать продажи или укрепить Управляемую Систему. Вместо решительных действий, прокручивается прежняя схема получения прибылей, порой она почти в конец выдохлась и не способна привлечь новых клиентов и мотивировать персонал.
Например, руководитель вчерашнего дня не видит актуальность усовершенствования бизнес-процесса «Клиент-Клиника», в котором отслеживаются все этапы сопровождения пациентов от «входа» до «выхода» в доклиничеком, клиническом и послеклини-ческом периодах. Он не работает над тем, чтобы осуществить сдвиг режимов деятельности персонала: администраторов давно надо было выводить из режима «регистратора» в режимы «информатора» и «бизнес-единицы», врачей – из режима «мануальщика» в режимы «продавца» и «менеджера продаж», ассистентов – из режима «помощника» в режимы «участника диады» и «участника триады». (См. «Психология и менеджмент в стоматологии» Том I. Клиника «под ключ»). Упущено время позаботиться об организации объемного медицинского сервиса, наметить ближайшие и отдаленные цели в этом аспекте и т.д.

► Признак второй.
Руководитель, отставший от времени, не ищет направление прорыва в работе клиники.
Поиск идей прорыва заключается в том, чтобы внедрить такие новации, которые способны поднять клинику на принципиально новый уровень функционирования. Это позволяет значительно увеличить потоки клиентов, приобрести явные конкурентные преимущества и вдохновить персонал на более качественное оказание услуг. Идеи прорыва могут быть связаны с приобретением перспективных стоматологических технологий, внедрением эффективных принципов и методов управления коллективом, организацией лечебных мероприятий и сервиса. Поиск направлений прорыва сочетает в себе хорошее знание рыночной ситуации с творческим бизнес-мышлением и интуицией.

► Признак третий.
Отсталый руководитель упрощенно понимает проблемы инноваций.
Внедрение нового сводится к такому алгоритму: закупили технологию, почитали инструкцию и ждем немедленных финансовых выгод. Быстрая отдача бывает в исключительных случаях. Чтобы инновация принесла прибыль, надо заранее просчитать целесообразность ее внедрения с учетом внешних и внутренних обстоятельств; взвесить возможности и выявить желания врачей; обучить их грамотно применять приобретенное новшество и продавать его пациентам; поставить все под контроль; материально стимулировать активные продажи, осуществляемые администраторами и врачами.
Инновации нужно доводить до конца, реализуя все этапы внедрения. В противном случае отдачи нет или она проявится не скоро, а это деморализует и руководителя, и коллектив.
В итоге некоторые владельцы тихонечко уходят от планомерного инновационного ведения бизнеса.

►Признак четвертый.
Вследствие просчетов, упрощенного понимания инноваций и отсутствия идей прорыва, отсталый управленец постоянно находится в негативном эмоциональном состоянии.
Его донимают мысли: «много трачу», «мало зарабатываю», «затраты не окупаются», «не умею экономить».
Таков синдром «жизнь в тревоге».
Нам кажется, что именно по причине этого синдрома хозяин клиники все время повышает цены на услуги, требует от врачей увеличения денежной выработки, устанавливает для них все повышающиеся финансовые планы. В ответ на подобные меры одни члены коллектива начинают сопротивляться, вынашивают мысль о смене места работы, другие – дают запланированную выручку в ущерб качеству лечения и своему здоровью. Команда расслаивается, а снижение качества услуг, как правило, вызывает рост числа рекламаций.
В результате синдром «жизнь в тревоге» усиливается и приводит к деформации личности владельца бизнеса: он становится «алчным», «марионеткой», «чехардистом».

► Признак пятый.
Руководитель вчерашнего дня не озабочен переводом стоматологической помощи в разряд оказания услуг.
Медицинская помощь заключается в устранении выявленных нарушений при соблюдении канонов и рассчитана на пациента – его надо вылечить. Стоматологическая услуга, кроме того, предполагает удовлетворение ожиданий, запросов и притязаний клиентов. Соответственно у врача появляются дополнительные задачи:
•презентация стоматологических услуг;
• предложение пациенту разных по достоинствам и стоимости вариантов решения проблем;
• демонстрация   пациенту  качества   работы до, в процессе и после лечения;
• согласование   с   пациентом   выполняемого плана, стоимости, этапов, сроков и технологий лечения;
• разъяснение и согласование гарантий;
•проявление   культуры   обслуживания;
• забота о качественном медицинском сервисе.
Среди всех аспектов оказания услуг в сознании отсталого руководителя, как правило, доминирует один: важно, чтобы пациент после консультации остался на лечение. Это, действительно, актуальная цель, но достижима ли она, если клиника оказывает помощь и недостаточно фокусируется на предоставлении  услуг  в   изложенном  выше смысле?

► Признак шестой.
Отстающий от времени руководитель игнорирует или недооценивает роль идеологического воздействия на коллектив.
Мы имеем в виду философию и корпоративную культуру коллектива. Их основная задача – обеспечить ценностно-ориентаци-онное единство сотрудников и тем самым сделать коллектив целеустремленным и монолитным.
Центрация сознания сотрудников – необходимое условие успешного существования и развития коммерческих структур. Людей объединяет «идеология». То есть осознание миссии, имиджа, репутации, а также прогрессивная корпоративная культура, каждое отдельное положение которой выражает ценности одновременно 3 субъектов – владельца бизнеса, сотрудников и потребителей услуг.
Современный руководитель ставит вопрос о разработке ясной, понятной, краткой и приемлемой для большинства сотрудников философии коллектива и корпоративной культуры. Оба документа излагаются в письменной форме; с ними знакомятся все вновь принятые работники; философия и корпоративная культура для всех (включая владельца) являются руководством к действию; с их помощью разрешаются производственные и межличностные конфликты в вертикальной и горизонтальной системах отношений.
Руководитель вчерашнего дня либо полностью отрицает роль идеологических средств влияния на коллектив; либо признает их полезность, но не разрабатывает; либо имеет их, но не использует в повседневной практике. В последнем случае (он весьма распространен) отдается дань моде: философия коллектива и корпоративная культура прописаны, но не действуют. Сотрудники что-то слышали об этих документах или могут ознакомиться с ними в Интернете, и на том «действие» идеологии завершается.

► Признак седьмой.
 Руководитель не готов или медлит с принятием оперативных решений по персоналу.
Мы имеем в виду, во-первых, своевременное увольнение сотрудников, явно не справляющихся со своими обязанностями, и, во-вторых, промедления при необходимости принимать на работу нужных специалистов. Оперативные решения плохо принимает управленец, отличающийся медлительностью мышления, неспособный охватить вниманием всю Управляемую Систему – взаимозависимые компоненты и их причинно-следственные связи. Либо это скупой человек, который, как известно, за многое платит дважды, и, добавим от себя, за многое расплачивается неэффективностью своих усилий.

Продолжение статьи