Евгений Некрасов
Директор по развитию Стоматологической клиники «Студия-С», г. Екатеринбург
Далеко не всегда персонал стоматологических клиник бежит сломя голову выполнять новые стандарты работы после того как поставлена подпись в графе «Ознакомлен». «Сопротивление изменениям», «сила привычки» - явления, усложняющие жизнь очень многим руководителям. Чтобы стандарты, в частности стандарт сервиса, начали работать, а не оставались на бумаге, необходим ряд последовательных шагов со стороны руководства клиники.
1. Обучение. Нельзя дать сотрудникам папку со стандартами и надеяться, что они будут их усердно выполнять. Необходимо рассказать, показать, объяснить новый алгоритм работы. Более того, необходимо, чтобы кто-то в организации стал носителем новой идеологии работы, персонал необходимо «заразить» Вашей идеей. Ведь невозможно заразиться гриппом от медицинского справочника, в котором про него написано. Так и со стандартами, пока не проведено должное обучение, они стоят не дороже бумаги, на которой написаны. Важным элементом обучения является пример руководителя (либо того, кто обучает). Если руководитель должным образом сам соблюдает стандарт обслуживания пациентов (например, общается с недовольными пациентами, лично собирает обратную связь и т.д.), то это очень положительно влияет на процесс внедрения стандарта.
2. Контроль. Если никто не контролирует выполнение стандартов и не вносит коррективы в работу персонала, мало кто из сотрудников сочтет выполнение стандарта обязательным. В моей работе инструментами контроля являются записи телефонных переговоров с пациентами, записи с камер видеонаблюдения, анкеты обратной связи с пациентами. Анкетируем мы пациентов ежедневно, а записи слушаем и смотрим в конце месяца и доносим услышанное и увиденное до сотрудников. Важный момент – если есть серьезные отклонения от стандарта в работе сотрудника, то лучше обсуждать с ним это индивидуально, чтобы не ставить в неловкое положение перед коллегами, а общие замечания, относящиеся к большинству сотрудников, обсуждаются на собрании подразделений клиники.
3. Мотивация. Если серьезные отклонения от стандарта или наоборот его четкое выполнение никак не сказываются на системе мотивации персонала, то перехода стандарта с бумаги в реальную жизнь ждать, по моему опыту, не стоит. Включить выполнение стандартов обслуживания в систему ключевых показателей результативности и/или в систему аттестации персонала, решать Вам, но сотрудники должны осознавать, что Вы не оставите без внимания качество обслуживания пациентов.
Нет, я не перепутал местами контроль и мотивацию. Стандарты нужно, так сказать, обкатать. Нельзя просто взять и заставить сотрудников четко и беспрекословно выполнять написанное, особенно, если стандарт появился в клинике извне. Нужно начать, выслушать предложения сотрудников, ответить на эти предложения, скорректировать, если необходимо, алгоритм работы, а уже после этого включать выполнение стандарта в систему мотивации.
И помните, отношение персонала к Вашим пациентам во многом определяется Вашим отношением к своему персоналу.
Об авторе
Некрасов Евгений Васильевич - Директор по развитию Стоматологической клиники «Студия-С», г. Екатеринбург. Развитием стоматологического бизнеса занимается с 2007 года. Трижды вошел в TOP-250 Российских руководителей в 2012, 2013 и 2014 годах по версии журнала «Генеральный директор». Эксперт-практик (антиконсультант), автор и ведущий курсов по стратегическому управлению, маркетингу и культуре обслуживания (Санкт-Петербург, Пермь, Челябинск, Иркутск). Выпускник Уральского Государственного Технического Университета им. Б.Н. Ельцина, Урало-Сибирского Института Бизнеса, Московской Международной Бизнес-школы МИРБИС.