Ваш город: Москва
Выбрать другой город
  • Зарегистрироваться

Сочетание тренинга и консалтинга в помощь стоматологическим клиникам. Часть 1

Стоматологические статьи
  • 17 декабря 2011
  • 1001
Маркетинг и менеджмент
Теория
С.М. Луговая,
ректор Центра менеджмента
«Новое Движение», бизнес-консультант

Мировая экономическая система пережила первую волну крупнейшего кризиса. К 2010 году ситуация на рынке «Health care» («Забота о здоровье») показала реальные возможности организаций. К сожалению, уровень конкурентоспособности многих медицинских и стоматологических клиник был недостаточным, чтобы выдержать эту серьезную проверку на прочность. В результате «первой волны» кризиса организации разделились на три группы:

1) Организации, не выдержавшие испытания и прекратившие свое существование.

2) Организации, устоявшие, но сдавшие свои позиции на рынке и находящиеся в состоянии регресса.

3) Организации, не только сохранившие свое устойчивое положение на рынке, но и использующие плюсы кризисной ситуации в целях дальнейшего развития.

Если анализировать эти группы организаций с точки зрения их возраста, то уместно вспомнить график, размещенный в одной из предыдущих статей журнала (см.  статью «Оптимизация деятельности стоматологической организации в условиях финансовой нестабильности»).

Согласно этому графику к I- ой группе чаще относятся молодые организации, находящиеся в стадии рождения или роста. Причины низкой конкурентоспособности и несостоятельности заключаются в том, что кризис застал их в период, когда оптимальная база лояльных клиентов еще не создана. Процесс набора персонал происходит по «семейному принципу», поэтому  уровень профессионализма сотрудников не соответствует повышенным требованиям времени. Бизнес-процессы организации находятся в зачаточном состоянии, а управление организацией чаще имеет интуитивный характер.

Ко  II-ой группе относятся организации, которые уже успели сформировать ядро клиентской базы. Но устойчивость и стабильность бизнеса, особенно  в данный период, зависит от того, насколько велик процент (%) перевода первичных клиентов в повторных и лояльных.  Для этого персоналу необходимы определенные знания и  практические коммуникативные  навыки, а также принцип клиенториентированного сервиса при работе с клиентами. Коллектив  сотрудников в этой группе организаций уже претерпел коррекцию и достиг достаточного уровня профессионализма. Однако, еще отсутствует сплоченно работающая команда,  и  отмечается низкий уровень  активности и заинтересованности специалистов в клиенте. Это очень негативно влияет на качество лечения и обслуживания пациентов/клиентов, а также сказывается на психологической атмосфере в организации, так как снижает уровень лояльности персонала. Управление организацией зависит от того, имеет ли руководитель базовые знания основ менеджмента и практические управленческие навыки. В противном случае управление организацией остается интуитивным.

III-я группа состоит из небольшого количества организаций, которые выгодно отличаются от остальных игроков рынка тем, что имеют практически все четыре фактора конкурентоспособности, а именно:

1) наработана клиентская база, содержащая больше 20 % лояльных клиентов, на основе которой постоянно проводится анализ деятельности клиники;

2) сформирована команда профессионалов высокого уровня, с которой ведется систематическая работа на основе системы управления персоналом;

3) описаны основные бизнес-процессы организации, обеспечивающие ее стабильную работу и дальнейшее развитие (см.  статью «Оптимизация деятельности стоматологической организации в условиях финансовой нестабильности»);

4) работа с пациентами/клиентами основана на  принципе клиенториентированного сервиса  с цель формирования лояльности клиентов к клинике.

     Конечно эта картина, к сожалению,  не всегда столь идеальна. И в этой группе стоматологических клиник есть свои проблемы и задачи, сходные с проблемами II-ой группы. Актуальность этих проблем зависит от наличия системного подхода,  объема и качества и работ, выполняемых  в плане достижения всех вышеперечисленных  факторов. Вполне понятно, что для достижения высокого уровня развития организации руководителю необходима помощь, даже если он имеет управленческое образование. Ведь «один в поле не воин».  Поэтому руководители начинают искать, куда можно обратиться за эффективной профессиональной поддержкой. Сегодня разные варианты помощи предлагают организациям обучающие и консалтинговые центры. Но зачастую это или большие дорогостоящие проекты, которые клинике финансово «не потянуть» или разрозненные услуги, которые в принципе не могут изменить ситуацию в целом.

Из  определения консалтинга следует, что - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом вида деятельности и проблем клиента.

Существует три основных вида консалтинга:

1. Экспертный.

Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, высвобождая время для решения других задач организации.
Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение без комментариев и обоснований.

2. Обучающий.

Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, принимая участие в семинаре по выявлению способов решения проблемы.
Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение с комментариями и пояснениями.

3. Процессный.

Клиент сам выбирает алгоритмы решения проблем и применяет их в практической деятельности, при этом его способность решать проблемы будет улучшаться. Консультация по процессу развивает умение клиента решать проблемы.
Роль консультанта по процессу - содействовать процессу решения проблем, а не определять их содержание.
Однако  существует потенциальная проблема взаимного непонимания между клиентом (организацией) и консультантом. Это может происходить в связи с тем, что есть:
-  разница в ожиданиях клиента и консультанта от консультационного процесса;
 -  разница в ценностях консультанта и клиента;
-  разница в уровне подготовки консультанта и клиента.
 
Это особенно характерно для консалтинга в медицинской сфере, так как руководители медицинских клиник часто имеют лишь медицинское образование и  говорят с бизнес-консультантом на разных языках. Немало важной проблемой является наличие у руководителя опасности быть обманутым, а также  сложности проконтролировать и адекватно оценить работу консультанта.
 
   Что делать?
 
Для того  чтобы решить эти проблемы нашим Центром разработан новый подход  к бизнес-сотрудничеству со стоматологическими клиниками.  Мы дали ему рабочее название: Консалтинг-тренинговый  комплекс (КТК).  Суть этого подхода заключается в  сочетании нескольких форм работы с организацией-Заказчиком, а именно:
- психологическая диагностика персонала
- обучение персонала в форме корпоративных  тренингов
- диагностика эффективности деятельности организации и уровня ее конкурентоспособности
- организационно-управленческий  консалтинг
 
Консалтинг-тренинговый  комплекс позволяет:

1)   сделать процесс сотрудничества для организации «прозрачным» и подключить к  нему руководителя клиники, (т.е.  провести обучающий и процессный виды консалтинга)
2)   осуществить комплексный подход  к решению основного блока управленческих и организационных проблем и задач клиники
3)    сделать стоимость работ доступной для стоматологической клиники
4)    параллельно решить  сразу несколько организационных и управленческих задач
5)   составить перспективный план действий с учетом приоритетных направлений для   
      организации
6)   значительно сократить сроки достижения результатов сотрудничества.

Каков же алгоритм и каковы основные этапы консалтинг-тренингвого комплекса?

Этап №1:

Проводится тренинг  на тему: «Специфика клиенториентированного сервиса в стоматологической клинике»  по особой методике С.М. Луговой.
     
     Эта тема выбрана первой осознанно, так как именно на сервисной составляющей выявляются основные организационные проблемы и мелкие недоделки, которые снижают уровень качества обслуживания и лечения пациентов/клиентов клиники.
Именно этот тренинг    позволяет параллельно решить  сразу несколько задач:
 - осуществить  психологическую диагностику персонала,
 - обучить  персонал коммуникативным навыкам,
 - настроить   понятийный   аппарат   в  плане  работы с пациентами/клиентами, (т.к. в настоящий момент появилось много новых терминов и разночтений),
  -  дать  персоналу  знания  и практические навыки эффективной работы с клиентами,
 - начать работы по формированию лояльности персонала к организации,
 - выявить  у персонала «проблемную зону» в работе с клиентами,
 -  определить и уровень  конкурентоспособности организации, 
 - привлечь персонал клиники к решению общеорганизационных  задач и  добиться повышения его творческой активности,
 - провести идеологическую работу с персоналом в целях  осознания своих целей и целей организации.

            Подобный  процесс можно назвать «подготовкой почвы» для дальнейшей работы с персоналом.

В результате проделанной в ходе тренинга работе консультант создает отчет (объем: 5-10 страниц), который содержит следующие пункты:

·  Резюме  семинара-тренинга
·  «Проблемная зона»,  высказанная персоналом
·  «Проблемная зона», выявленная консультантом в ходе тренинга
· Результаты сопутствующей диагностики персонала по следующим критериям:
- обучаемость;
- творческая активность;
- активная позиция в жизни организации;
- стрессоустойчивость
- конфликтность
- коммуникативность
- отношение к руководству и его директивам (субординативность);
- наличие команды или ее ядра
- наличие неформальных лидеров и группировок
·  Выявленные общеорганизационные проблемы и внутренние ресурсы клиники.
·  Выводы и рекомендации консультанта.
·  Приложения к отчету (тематический план - график семинаров-тренингов на 2 года, комплекс рекомендуемых консалтинговых работ и рекомендации по обучению ключевых сотрудников организации).
 
На основании этого отчета руководитель  клиники может начинать действовать , правильно определяя приоритеты и используя ресурсы организации.

Продолжение статьи здесь

 

Регулярно читаете статьи по специальности? Подпишитесь на нашу рассылку.

No comments yet