ректор Центра менеджмента
«Новое Движение», бизнес-консультант
Мировая экономическая система пережила первую волну крупнейшего кризиса. К 2010 году ситуация на рынке «Health care» («Забота о здоровье») показала реальные возможности организаций. К сожалению, уровень конкурентоспособности многих медицинских и стоматологических клиник был недостаточным, чтобы выдержать эту серьезную проверку на прочность. В результате «первой волны» кризиса организации разделились на три группы:
1) Организации, не выдержавшие испытания и прекратившие свое существование.
2) Организации, устоявшие, но сдавшие свои позиции на рынке и находящиеся в состоянии регресса.
3) Организации, не только сохранившие свое устойчивое положение на рынке, но и использующие плюсы кризисной ситуации в целях дальнейшего развития.
Если анализировать эти группы организаций с точки зрения их возраста, то уместно вспомнить график, размещенный в одной из предыдущих статей журнала (см. статью «Оптимизация деятельности стоматологической организации в условиях финансовой нестабильности»).
Согласно этому графику к I- ой группе чаще относятся молодые организации, находящиеся в стадии рождения или роста. Причины низкой конкурентоспособности и несостоятельности заключаются в том, что кризис застал их в период, когда оптимальная база лояльных клиентов еще не создана. Процесс набора персонал происходит по «семейному принципу», поэтому уровень профессионализма сотрудников не соответствует повышенным требованиям времени. Бизнес-процессы организации находятся в зачаточном состоянии, а управление организацией чаще имеет интуитивный характер.
Ко II-ой группе относятся организации, которые уже успели сформировать ядро клиентской базы. Но устойчивость и стабильность бизнеса, особенно в данный период, зависит от того, насколько велик процент (%) перевода первичных клиентов в повторных и лояльных. Для этого персоналу необходимы определенные знания и практические коммуникативные навыки, а также принцип клиенториентированного сервиса при работе с клиентами. Коллектив сотрудников в этой группе организаций уже претерпел коррекцию и достиг достаточного уровня профессионализма. Однако, еще отсутствует сплоченно работающая команда, и отмечается низкий уровень активности и заинтересованности специалистов в клиенте. Это очень негативно влияет на качество лечения и обслуживания пациентов/клиентов, а также сказывается на психологической атмосфере в организации, так как снижает уровень лояльности персонала. Управление организацией зависит от того, имеет ли руководитель базовые знания основ менеджмента и практические управленческие навыки. В противном случае управление организацией остается интуитивным.
III-я группа состоит из небольшого количества организаций, которые выгодно отличаются от остальных игроков рынка тем, что имеют практически все четыре фактора конкурентоспособности, а именно:
1) наработана клиентская база, содержащая больше 20 % лояльных клиентов, на основе которой постоянно проводится анализ деятельности клиники;
2) сформирована команда профессионалов высокого уровня, с которой ведется систематическая работа на основе системы управления персоналом;
3) описаны основные бизнес-процессы организации, обеспечивающие ее стабильную работу и дальнейшее развитие (см. статью «Оптимизация деятельности стоматологической организации в условиях финансовой нестабильности»);
4) работа с пациентами/клиентами основана на принципе клиенториентированного сервиса с цель формирования лояльности клиентов к клинике.
Конечно эта картина, к сожалению, не всегда столь идеальна. И в этой группе стоматологических клиник есть свои проблемы и задачи, сходные с проблемами II-ой группы. Актуальность этих проблем зависит от наличия системного подхода, объема и качества и работ, выполняемых в плане достижения всех вышеперечисленных факторов. Вполне понятно, что для достижения высокого уровня развития организации руководителю необходима помощь, даже если он имеет управленческое образование. Ведь «один в поле не воин». Поэтому руководители начинают искать, куда можно обратиться за эффективной профессиональной поддержкой. Сегодня разные варианты помощи предлагают организациям обучающие и консалтинговые центры. Но зачастую это или большие дорогостоящие проекты, которые клинике финансово «не потянуть» или разрозненные услуги, которые в принципе не могут изменить ситуацию в целом.
Из определения консалтинга следует, что - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом вида деятельности и проблем клиента.
Существует три основных вида консалтинга:
1. Экспертный.
Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, высвобождая время для решения других задач организации.
Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение без комментариев и обоснований.
2. Обучающий.
Клиент временно передает бремя решения проблемы специалисту, принимая участие в семинаре по выявлению способов решения проблемы.
Роль консультанта - специалист, передающий клиенту готовое решение с комментариями и пояснениями.
3. Процессный.
Клиент сам выбирает алгоритмы решения проблем и применяет их в практической деятельности, при этом его способность решать проблемы будет улучшаться. Консультация по процессу развивает умение клиента решать проблемы.
Роль консультанта по процессу - содействовать процессу решения проблем, а не определять их содержание.
Однако существует потенциальная проблема взаимного непонимания между клиентом (организацией) и консультантом. Это может происходить в связи с тем, что есть:
- разница в ожиданиях клиента и консультанта от консультационного процесса;
- разница в ценностях консультанта и клиента;
- разница в уровне подготовки консультанта и клиента.
Это особенно характерно для консалтинга в медицинской сфере, так как руководители медицинских клиник часто имеют лишь медицинское образование и говорят с бизнес-консультантом на разных языках. Немало важной проблемой является наличие у руководителя опасности быть обманутым, а также сложности проконтролировать и адекватно оценить работу консультанта.
Что делать?
Для того чтобы решить эти проблемы нашим Центром разработан новый подход к бизнес-сотрудничеству со стоматологическими клиниками. Мы дали ему рабочее название: Консалтинг-тренинговый комплекс (КТК). Суть этого подхода заключается в сочетании нескольких форм работы с организацией-Заказчиком, а именно:
- психологическая диагностика персонала
- обучение персонала в форме корпоративных тренингов
- диагностика эффективности деятельности организации и уровня ее конкурентоспособности
- организационно-управленческий консалтинг
Консалтинг-тренинговый комплекс позволяет:
1) сделать процесс сотрудничества для организации «прозрачным» и подключить к нему руководителя клиники, (т.е. провести обучающий и процессный виды консалтинга)
2) осуществить комплексный подход к решению основного блока управленческих и организационных проблем и задач клиники
3) сделать стоимость работ доступной для стоматологической клиники
4) параллельно решить сразу несколько организационных и управленческих задач
5) составить перспективный план действий с учетом приоритетных направлений для
организации
6) значительно сократить сроки достижения результатов сотрудничества.
Каков же алгоритм и каковы основные этапы консалтинг-тренингвого комплекса?
Этап №1:
Проводится тренинг на тему: «Специфика клиенториентированного сервиса в стоматологической клинике» по особой методике С.М. Луговой.
Эта тема выбрана первой осознанно, так как именно на сервисной составляющей выявляются основные организационные проблемы и мелкие недоделки, которые снижают уровень качества обслуживания и лечения пациентов/клиентов клиники.
Именно этот тренинг позволяет параллельно решить сразу несколько задач:
- осуществить психологическую диагностику персонала,
- обучить персонал коммуникативным навыкам,
- настроить понятийный аппарат в плане работы с пациентами/клиентами, (т.к. в настоящий момент появилось много новых терминов и разночтений),
- дать персоналу знания и практические навыки эффективной работы с клиентами,
- начать работы по формированию лояльности персонала к организации,
- выявить у персонала «проблемную зону» в работе с клиентами,
- определить и уровень конкурентоспособности организации,
- привлечь персонал клиники к решению общеорганизационных задач и добиться повышения его творческой активности,
- провести идеологическую работу с персоналом в целях осознания своих целей и целей организации.
Подобный процесс можно назвать «подготовкой почвы» для дальнейшей работы с персоналом.
В результате проделанной в ходе тренинга работе консультант создает отчет (объем: 5-10 страниц), который содержит следующие пункты:
· Резюме семинара-тренинга
· «Проблемная зона», высказанная персоналом
· «Проблемная зона», выявленная консультантом в ходе тренинга
· Результаты сопутствующей диагностики персонала по следующим критериям:
- обучаемость;
- творческая активность;
- активная позиция в жизни организации;
- стрессоустойчивость
- конфликтность
- коммуникативность
- отношение к руководству и его директивам (субординативность);
- наличие команды или ее ядра
- наличие неформальных лидеров и группировок
· Выявленные общеорганизационные проблемы и внутренние ресурсы клиники.
· Выводы и рекомендации консультанта.
· Приложения к отчету (тематический план - график семинаров-тренингов на 2 года, комплекс рекомендуемых консалтинговых работ и рекомендации по обучению ключевых сотрудников организации).
На основании этого отчета руководитель клиники может начинать действовать , правильно определяя приоритеты и используя ресурсы организации.
Продолжение статьи здесь