Как добиться наивысшей отдачи от работы команды клиники
Создавая свой бизнес, владельцы, руководители стоматологических клиник редко задумываются о том, с какой эффективностью будет работать их персонал, какое у него будет отношение к организации, будет ли он принимать активное участие в жизни клиники или будет приходить на работу, чтобы осуществлять только свои личные цели и задачи. Ошибка начинающих руководителей заключается в том, что они часто рассуждают так: «Сейчас создам клинику, поставлю оборудование, наберу людей, организую работу. Если специалисты будут иметь высокую квалификацию, то все будет хорошо, и клиника будет работать эффективно».
Практика показывает, что это далеко не так, потому что максимальная отдача работы команды в первую очередь предполагает наличие лояльности или, другими словами, приверженности сотрудников к организации, в которой они работают.
В противном случае наступает момент, когда руководитель начинает осознавать, что он становится заложником своего персонала, так как работа в клинике поставлена по «системе ниппель». Руководитель создает условия для достижения индивидуальных целей сотрудников, а они воспринимают это как должное и продолжают требовать большего, не думая об адекватной отдаче. В результате затраты клиники растут, а прибыль снижается.
Малейшие попытки руководителя потребовать от персонала повышения результативности их работы приводят к тому, что врачи начинают его шантажировать увольнением или уходят в другую клинику. В 60 % подобных случаев картина одна: руководитель один заинтересован в развитии клиники, взвалил на себя огромный воз проблем, а весь персонал превратился в капризного ребенка, привыкшего только потреблять, требовать и критически оценивать. Таким образом, руководитель загоняет себя в тупик и не знает, что делать: показательно увольнять или закрыть глаза и идти на поводу у сотрудников.
Эффективную деятельность персонала в клинике нельзя рассматривать как вырванную из контекста проблему. Руководители со стажем прекрасно понимают, что она напрямую зависит от того, насколько сотрудники лояльны к руководству и организации в целом. Это — основная проблема, которую необходимо решать с самых первых этапов создания организации. Что же такое лояльность персонала?
Лояльность персонала к организации характеризуется:
- относительно длительным сроком работы сотрудников в данной организации
- высоким уровнем эффективности деятельности сотрудников (максимальный результат за определенный промежуток времени)
- высоким уровнем ответственности за результаты своей работы
- высоким уровнем качества произведенных ими услуг
- видением себя и пониманием своей роли в организации
- наличием активной позиции в жизни организации.
Для формирования лояльности персонала необходимы следующие условия:
1. Наличие четких критериев подбора персонала с учетом целей организации и жизненных ценностей руководителя
2. Наличие сформулированной целевым образом корпоративной культуры, принятой коллективом организации.
С чего же должен начинать свою работу руководитель для того, чтобы в последующем добиться от персонала максимальной отдачи?
Этап 1: правильно выбрать и сформулировать концепцию клиники.
Я не буду рассказывать о возможных вариантах концепций. Это не входит в мою задачу сегодня. Вы знаете, что существуют концепции, основанные на акценте на новые технологии, на авторские методики, на высокий уровень сервиса и т.п. Профессиональная концепция выбирается с учетом вашей целевой аудитории, места расположения, состояния конкурентной среды, уровня ваших возможностей и т.д. Если вы правильно сформулировали концепцию и сделали ее конкурентным преимуществом своей клиники, то все остальные ваши действия и шаги будут отталкиваться от нее: дизайн помещения, выбор оборудования и оснащения, подбор персонала и корпоративная культура.
Например: мы выбрали с вами концепцию стоматологической клиники с акцентом на высокие технологии. Расписали, какие услуги будут представлены, какое количество персонала необходимо, какой уровень профессионализма должен быть у специалистов, каков алгоритм работы персонала, каковы зоны деятельности, каковы должностные инструкции.
Вот теперь, исходя из этого, можно определить критерии для подбора персонала.
Небольшая справка. Подбор персонала является первым и основным этапом системы управления кадровыми ресурсами. Давайте совершим с вами небольшой экскурс в прошлое.
В советские времена существовало понятие «управление кадрами», которое сводилось в основном к ведению бухгалтером кадровой документации по оформлению приема на работу и увольнению сотрудников.
Позже появилось понятие «управление человеческими ресурсами» (HR), что предполагало увлечение психологическими особенностями и приводило к тому, что руководитель набирал людей на работу, а все оставшееся время занимался тем, что создавал для них комфортную психологическую атмосферу, забывая об эффективности производства.
В последние годы появилось понятие «управление кадровыми ресурсами». Эта трактовка предполагает акцент на ресурсной составляющей соискателя на этапе подбора сотрудника. Чем он интересен для организации? Что он может дать организации? Тогда организация принимает на себя обязанности заботиться о нем как о своем ресурсе (профилактика, ремонт, амортизация, контроль за эксплуатацией и пр.). Ресурсная составляющая — это его профессиональные навыки и личностные качества. Они должны способствовать производственному процессу, а не наоборот. Другими словами, они являются критериями по подбору и отбору персонала.
Этап 2: определить критерии для подбора персонала.
Наши действия заключаются в том, чтобы составить четкий список необходимых для каждой должности профессиональных навыков и личностных качеств, определить наиболее приоритетные из них и руководствоваться ими на этапе подбора и отбора персонала.
Однако вначале необходимо определиться: нужна ли вам в клинике команда?
Есть мнение руководителей: команда мне не нужна! Мой принцип — разделяй и властвуй! Таким руководителям нужен коллектив, состоящий из отдельных сотрудников.
Однако этот вариант может подходить куда угодно, но никак ни к стоматологии. Стоматологические услуги требуют хорошо отработанного алгоритма работы персонала в связи со спецификой деятельности и необходимостью работы в бригаде.
Ведь за конечный результат протезирования зависит от работы целого ряда специалистов: терапевтов, хирургов, ортодонтов, эндодонтов, техников и др.
Иначе в результате может получиться, как у Аркадия Райкина: «К пуговицам претензий нет — стоят насмерть!».
Но, чтобы окончательно понять преимущества командной работы, давайте рассмотрим результаты SWOT-анализа.
При отсутствии команды
Плюсы (+)
- проще набирать коллектив
- быстрее набирать коллектив
- меньше точек соприкосновения межу сотрудниками
- меньше резонанс при увольнении одного сотрудника
Минусы (-)
- зависимость от специалиста при его увольнении
- работа на личный бренд специалиста, а не на бренд организации
- меньше уровень ответственности сотрудников
- сложность требования выполнения корпоративных правил
- создание группировок и неформальных лидеров
- зависимость от специалиста при его отсутствии (незаменимость)
- сложная психологическая атмосфера (каждый сам за себя)
При наличии команды
Плюсы (+)
- создание эгрегора (единого духа) команды
- уровень ответственности за результат
- уровень качества работы (за счет слаженности команды)
- работа на бренд организации
- взаимозаменяемость сотрудников
- уровень корпоративной культуры организации
- осуществление внутреннего контроля сотрудниками
- нет зависимости от каждого сотрудника
- более комфортная обстановка для работы
Минусы (-)
- команда формируется годами
- необходимость учитывать личностные особенности сотрудников (не пешки и не винтики)
- возможность резонанса при увольнении одного из сотрудников
После того как мы определились, что команда нам для работы необходима, переходим к этапу подбора и отбора персонала.
Этап 3: осуществить подбор и отбор персонала.
Лучше, если вы начнете создавать свою команду сразу, а не потом — методом проб, ошибок и увольнений. Во время этого ответственного процесса необходимо учесть несколько важных моментов:
1. Психологические особенности характера соискателя —
и превратить их в его преимущества. Речь идет о том, что все люди относятся к разным психотипам. Этим занимаются такие науки, как астропсихология (стихии огня, воздуха, земли и воды) и психогеометрия (геометрические фигуры: треугольник, зигзаг, квадрат и круг).
Например:
— работают быстро, креативно, оригинально, но качество работы не стабильно. Хорошо взаимодействуют с клиентами. Устают от однообразия.
(воздух-зигзаг);
— работают стабильно, качественно, дотошно, но не быстро. Хорошо работают как наставники, т. к. имеют терпение и склонны к методике.
(земля-квадрат);
— «звезда местного разлива», но сложно общаются с людьми. Бескомпромиссны, максималисты в оценке людей, любят признание, подчинение, но не любят критику. Процесс контроля для них естественен, т. к. понимают, что без контроля нет власти. Любят держать все под контролем, раздавать поручения и чувствовать свою власть. Она нужна им как стимул для развития и самореализации.
(огонь-треугольник);
— хорошие ремесленники, трудяги, коммуникаторы «от бога», оптимальное сочетание профессиональных навыков с коммуникативными и выраженным творческим началом, но слишком чувствительны к себе. Обидчивы, ждут внимания, не терпят жесткой субординации.
(вода-круг);
2. Совпадение жизненных ценностей соискателя с жизненными ценностями руководителя (деньги, моральное удовлетворение от результата, имидж, статус, духовное обогащение, психологическая гармония, здоровый образ жизни).
3. Личные цели и амбиции соискателя:
- деньги
- карьера
- профессиональный рост
- наработка клиентской базы для личной практики
- опыт для создания собственного бизнеса
- работа в известной компании (бренд организации) для резюме
- нравится работать с VIP-клиентурой
- работа в команде профессионалов (комфортная атмосфера).
- Иногда бывает сочетание факторов.
4. Наличие внутренней мотивации у соискателя.
Желание работать в данной организации, в данной должности, на данной заработной плате, в данном коллективе, под данным руководством, в данных корпоративных условиях.
Этап 4: сформировать корпоративную культуру в организации
Свод внутрикорпоративных правил поведения и взаимодействия персонала между собой, с руководством и клиентами, отражающимися на производственно-технологических процессах. Некоторые руководители клиник считают, что корпоративная культура в организации может отсутствовать, наивно полагая, что это какие-то специализированные правила поведения персонала. На самом же деле корпоративная культура касается самых обыденных вопросов: курение в клинике, опоздания, хамство, пререкания, воровство, мытье чашек за собой, посещение оперативок, разговоры по мобильному телефону, обсуждение друг друга, сплетни, разборки на рабочем месте и пр.
Эти правила устанавливаются руководством, обсуждаются вместе с персоналом, принимаются всем коллективом в качестве кодекса и прописываются во внутрикорпоративном документе. Дальше специально обученный сотрудник (менеджер сопровождения) осуществляет контроль и отвечает за выполнение принятых правил поведения в коллективе. Причем выполнение принятых правил касается в первую очередь самого руководителя!
В таком случае корпоративная культура помогает новым сотрудникам на этапе адаптации и становления в организации и становится мощным инструментом формирования лояльности персонала к организации. А сам персонал — внутренней воспитательной и контролирующей силой в помощь руководителю. Ведь, как известно, общественный контроль влияет намного сильнее, чем административный. В противном случае, персонал вынужден работать «по понятиям», т. е. так, как он сам понимает, и критиковать его за это бессмысленно.
Если же новый сотрудник в период испытательного срока не принял организационно-корпоративные правила клиники, то его не надо удерживать и пытаться перевоспитывать. Он обязательно будет той «паршивой овцой, которая портит все стадо».
Этап 5: не демотивировать сотрудника
Если все предыдущие этапы были соблюдены, то руководителю остается проследить за тем, чтобы сохранить первоначальные обсужденные и принятые сотрудником условия. В противном случае любые изменения могут стать демотивирующими факторами.
Например: изменение условий оплаты, не обеспеченные условия труда, нечеткое определение должностных обязанностей, резкое ужесточение корпоративных правил и т.д.
С этой целью руководителю рекомендуется постоянно осуществлять обратную связь с сотрудниками, так сказать, «сливать негатив». Иначе, вы можете столкнуться с неожиданным увольнением нужного вам сотрудника, так как молчание — не всегда согласие!
Немаловажно на данном этапе стимулировать внутреннюю мотивацию. Для этого существуют различные мотивационные системы: поощрения и наказания (материальные и нематериальные).
Держать сотрудников «в тонусе» помогает наличие резерва соискателей. У персонала всегда должно быть ощущение «дыхания в затылок». Для этого необходимо постоянно «мониторить» рынок труда и осуществлять поиск новых сотрудников.
В заключение хочется сказать, что все начинания, которые вы сделали в своей организации, должны быть внедрены и проконтролированы. Причем контроль должен осуществляться постоянно и систематически, а не время от времени. Иначе все старания будут напрасны. Ответственность за соблюдение корпоративных правил должна быть делегирована на специально выбранное должностное лицо. В противном случае руководитель рискует опять остаться крайним.
Исходя из всего выше сказанного, можно с уверенностью сказать, что только в организации, где руководитель видит своей целью слаженную работу команды сотрудников, заинтересованных в развитии клиники, можно ожидать наличие стабильной прибыли, довольных пациентов/клиентов и позитивной рабочей атмосферы.
Саида Митхатовна Луговая, ректор Центра практической психологии и менеджмента «Новое Движение», председатель оргкомитета международного Конгресса «Medbeautymanagement»