С.М. Луговая,
ректор Центра менеджмента
«Новое Движение»
В основном стоматологический бизнес относится к разряду малого бизнеса. Поэтому он существует и развивается не на заемные средства, а на деньги, которые приносит в клинику пациент/клиент. Другими словами, клиент стоматологической клиники является основным инвестором ее развития. С одной стороны, это великое счастье, так как нет той прямой зависимости от банковских кредитов, которую испытывают сейчас многие сферы деятельности и вынуждены приостановить свое развитие. С другой стороны, это другая, не менее сложная зависимость от потребителя. Ведь создать стоматологическую клинику – это только полдела. Дальше необходимо сформировать стабильный поток пациентов/клиентов и наладить работу с ними.
Поэтому сегодня основная забота руководителей и владельцев стоматологических клиник заключается в том, как оптимизировать процесс взаимодействия с пациентами/клиентами клиники. Понятно, что это вопрос был насущным всегда. Но сейчас, когда люди вынуждены больше думать и тщательно расставлять приоритеты, куда потратить или вложить свои деньги, этот вопрос становится основным и жизненно важным для всех стоматологических организаций. Процесс взаимодействия с пациентами/клиентами можно разложить на следующие этапы:
- привлечение клиентов в клинику;
- удержание клиентов в клинике;
- стимулирование активности посещения клиентов.
Исходя из вышеизложенного, можно с уверенностью сказать, что процесс взаимодействия с клиентами является ведущим бизнес-процессом в коммерческой стоматологической организации наряду с управлением персоналом.
А тот факт, что персонал клиники является так называемым «внутренним клиентом» клиники, лишний раз подтверждает значимость этого бизнес-процесса.
Сегодня мы поговорим о том, как же можно оптимизировать этот бизнес-процесс и какие факторы на него влияют. Понятно, что конкурентная среда уплотняется, и экономическая ситуация усиливает борьбу за потребителя.
Первое, что приходит основной массе руководителей в голову, – это усилить рекламную работу по привлечению клиентов. В результате, сплошь и рядом мы видим объявления примерно такого содержания: «… новые технологии, … высококвалифицированные специалисты, …доступные цены» и т.п. Однако эффективность такой рекламы минимальна.
В чем же дело? А дело в том, что рынок стоматологических услуг находится в постоянном развитии и стремится стать цивилизованным. Поэтому существует маркетинговое понятие «входной билет».
«Входной билет» — это набор опций, без которых организация не может выйти на рынок как самостоятельный участник.
В этот «джентльменский набор» входит:
- дизайн,
- оборудование и оснащение,
- квалификация специалистов,
- уровень цен.
По «входному билету» можно проследить онтологию развития рынка стоматологических услуг.
Если вы помните, был период, когда пациенты при выборе стоматологической клиники отдавали предпочтение не полуподвальному помещению, а клинике с красивым и удобным дизайном. С тех пор много изменилось. Сегодня практически все владельцы уделяют большое внимание внешнему и внутреннему оформлению помещений клиники. Более того сейчас, как известно, в подвальном помещении создавать стоматологическую клинику нельзя согласно установленным государством санитарно-гигиеническим нормам.
На следующем этапе пациенты искали клинику, которая располагала более современными стоматологическими установками и оснащением. Кажется, что совсем недавно существовал рынок «second hand» оборудования, привезенного из-за рубежа. Сейчас поставки стоматологического оборудования осуществляются регионами напрямую из страны производителя. И удивить пациентов стоматологической установкой очень сложно.
Примерно 5 лет назад в стоматологии остро стояла проблема «звездности» персонала. Суть заключалась в том, что организация делала ставку на ключевых специалистов, искусственно формируя из них так называемых «звезд». Такие врачи были в клинике на особом положении: им обеспечивались более комфортные и более выгодные условия работы, они располагали практически всей информацией о пациентах и осуществляли основное общение с ними. В результате пациенты/клиенты отождествляли клинику с конкретным врачом и в случае его увольнения уходили вместе с ним в другую стоматологическую клинику. Другими словами, бренд организации подменялся личным брендом врача. Сейчас многие руководители стоматологических клиник пошли по пути создания уровня квалификации специалистов, соответствующего бренду организации.
Основная задача организации – это постоянно поддерживать этот уровень на должной высоте.
В этом случае носителем услуги является врач-стоматолог, а лицом компании – должен стать другой человек, осуществляющий сопровождение клиента в клинике, например, менеджер сопровождения.
И, наконец, было время, когда пациенты бегали из клиники в клинику в поисках более доступных цен. В настоящее время существует понятие рыночных цен, они регулируют и формируют ценовую политику организаций – участников стоматологического рынка. Цены клиник могут варьировать в зависимости от их целевой аудитории: в пределах VIP- , бизнес- и эконом-класса.
Теперь нам стало понятно, что «входной билет» - это то, что есть у всех стоматологических организаций. Поэтому, когда в объявлении звучит информация о дизайне, оборудовании или квалификации специалистов, для населения это пустое перечисление. Ведь об этом пишут сейчас все!
Что же на сегодняшний день является конкурентным преимуществом стоматологической клиники? Логика подсказывает, что конкурентным преимуществом может быть лишь то, что является особо привлекательным для пациентов/клиентов и то, чего нет в других клиниках.
С точки зрения клиентов несомненным преимуществом является наличие у организации:
- миссии, цели, задач;
- профессиональной концепции;
- высокого уровня клиенториентрованного сервиса.
Миссия, цели стоматологической клиники
Вы скажете, что пациенту глубоко все равно, есть у организации миссия или нет. На самом же деле это не так! Ведь миссия – это философия компании. Понятно, что фирме-однодневке миссия ни к чему. Цель такого бизнеса – только голая прибыль. Если компания рассчитывает на длительное существование и развитие в течение длительного времени, руководство должно подумать над формированием миссии, цели и задач. Они выражают основной смысл создания и существования организации, их необходимо обязательно доносить до потенциальных потребителей услуг с целью привлечения. Естественно, что если миссия донесена до клиентов, необходимо ее строго придерживаться!!! Ведь это высокая ответственность: соответствовать заявленному уровню. К этому, к сожалению, готовы далеко не все организации. Например, каждый из вас, так или иначе, вынужден сталкиваться с отвратительным уровнем сервиса обслуживания в Сбербанке России. Я думаю, что это независимо от региона, в котором вы находитесь.
Если раньше этот факт воспринимался как неизбежные издержки, то сейчас, когда «в 2008 г. Сбербанком была принята новая стратегия развития на период до 2014 г., в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста», он стал вопиющим. Ведь то, что заявляет банк, абсолютно расходится с реальностью:
Миссия Банка:
- Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
- Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели Банка достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
Наши ценности:
- Порядочность.
- Стремление к совершенству.
- Уважение к традициям.
- Доверие и ответственность.
- Взвешенность и профессионализм.
- Инициативность и креативность.
- Командность и результативность.
- Открытость и доброжелательность.
- Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).
Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития. (Информация, вывешенная в отделении Сбербанка).
Профессиональная концепция стоматологической клиники
В предыдущих статьях я уже неоднократно упоминала, что за последние десять лет ментальность населения изменилась практически диаметрально. Сегодня быть больным это значит быть неуспешным, иметь дополнительные финансовые затраты, сложности в поиске нужной клиники и опасность с точки зрения возможности потерять работу. Поэтому люди стараются использовать любой доступный вариант для поддержания своего здоровья.
При наличии в стоматологических клиниках среднестатистической профессиональной концепции:«здоровые зубы и здоровая улыбка» пациент не имеет возможности оценить общее состояние своего здоровья, а врач рассматривает проблемы ротовой области, не связывая с состоянием организма в целом. Это одинаково плохо отражается и на результатах лечения пациентов, и на эффективности деятельности организации.
Если же клиника выбирает профессиональную концепцию: «стоматологическое здоровье как показатель общего соматического здоровья человека», то не надо долго рассказывать, насколько изменится подход к лечению и эффективность полученных результатов. Пациенты/клиенты получат счастливую возможность решить в вашей клинике многие проблемы, связанные со своим здоровьем, не совершая изнурительные походы по другим медицинским центрам. В таких клиниках врачи осваивают смежные специальности, используют традиционные методы диагностики и лечения (эндокринология, акупунктура, остеопатия, ароматерапия, гомеопатия и пр.). С помощью метода визуализации, на которой основаны все методы компьютерной экспресс-диагностики, можно быстро и эффективно привлечь внимание пациента к состоянию своего здоровья и сформировать хорошую привычку следить за его изменениями в динамике.
Такой подход к работе с пациентами/клиентами позволяет сформировать их лояльность к клинике без особых усилий и финансовых вложений. Самое главное – захотеть это сделать и осуществить переход концептуально! Таким образом, например, работает стоматологическая клиника «Дент-Аурум» в Чебоксарах. Руководитель этой клиники практически отказался от рекламы, и делает ставку только на эффект «сарафанного радио». Загруженность клиники максимальная и практически не зависит от сезонов.
Высокий уровень клиенториентированного сервиса
Тема клиенториентированного сервиса также неоднократно рассматривалась нами в предыдущих статьях. Поэтому не буду лишний раз говорить о его значении в процессе формирования лояльности клиентов к клинике. Сегодня пойдет разговор о клиенториентированном сервисе, как о бизнес-процессе.
Бизнес-процесс клиенториентированного сервиса состоит из нескольких опций:
- физиологический комфорт пациентов/клиентов;
- психологический и биоэнергетический комфорт (балланс) пациентов/клиентов;
- алгоритм взаимодействия и общения с пациентами/клиентами;
- информационное сопровождение.
Перечисленные опции позволяют воспроизвести в клинике качественный уровень сервиса, поддерживать, контролировать его и тиражировать в филиалах. Для лучшего понимания предлагаем таблицу, в которой обозначены более подробно все пошаговые действия в клинике.
Таблица. Бизнес процесс стоматологической клиники «Клиенториентированный сервис»
| Опции сервиса | Содержание опций | Способ осуществления опций | Кто осуществляет опции |
| Физический комфорт | Удовлетворение физиологических потребностей (температура, влажность,вентиляция, освещенность, эргономичность и пр.) | Дизайн, ремонт, оборудование | Администрация клиники |
| Психологический и биоэнергетический комфорт | Принцип партнёрских взаимоотношений (субъект-субъектные) | Индивидуальный подход, милосердие и сострадание | Персонал клиники |
| Алгоритм взаимодействия с клиентами | Кто встречает, кто сопровождает, кто провожает клиента | Описать подробный алгоритм взаимодействия с клиентами (первичными, повторными, лояльными, диспансерными, корпоративными, VIP и пр.) | Администратор, менеджер сопровождения, ассистент стоматолога |
| Информационное сопровождение | Сбор, фиксирование, сохранение и удобство использования информации о клиентах и процессе лечения | Базы клиентские, формы работы, карты пациентов, договоры и пр. | Администратор, менеджер сопровождения |
Неожиданно, но клиенториентированный сервис не только формирует удовлетворенность клиентов к клинике, но и позволяет воспитывать клиентов, формировать их потребности и выводить на новый уровень ментальности. Если раньше пациентам в стоматологической клинике говорили, что надо приходить на профилактические осмотры, то сегодня менеджеры и администраторы заранее обзванивают клиентов, напоминая и предупреждая об ответственности в пределах гарантии, и назначают точный день прихода в клинику. Причем важной деталью в этом процессе является то, кто будет осуществлять общение по телефону с клиентами:
каждый раз разный новый сотрудник или хорошо знакомый персональный менеджер. Если вы когда-либо брали потребительский кредит в банках, вы не могли не заметить, какая разница в восприятии слов, сказанных обезличенными сотрудниками банка или вашим персональным менеджером, имеющим свое имя, харизму и специфику общения с вами. Как правило, такой менеджер сохраняет оперативную информацию и находится в курсе происходящих с вами событий. Поэтому результативность взаимодействия и впечатление от такого общения выходит за рамки среднестатистических.
В необходимости идеологической работы с персоналом теперь уже никто не сомневается. А об идеологической работе с пациентами/клиентами еще пока никто не говорил. Между тем, эта работа должна осуществляться не только во время приема в клинике, но и вне нахождения клиента в ней. Диспансерные и профилактические приемы должны иметь точный график посещений.
При невыполнении этих условий обычно клиент теряет гарантию на проведенное лечение. Общаться с клиентами клиника может посредством электронной почты, почты России, PR-акций, дня открытых дверей и пр.
Существует масса форм общения пациентами, позволяющих поддерживать их интерес к собственному здоровью. Это и есть суть работы по стимулированию активности посещения клиентов клиники. Если этот процесс приобретает в вашей клинике характер бизнес-процесса, то он должен осуществляться конкретной должностной единицей и контролироваться руководством постоянно и систематически!
Статья предоставлена журналом "Экономика и менеджмент в стоматологии"